Брайан Трейси - Как управляют лучшие
Три этапа принятия решений в бизнесе
В целом процесс принятия решений в бизнесе проходит три этапа:
1. Открытое обсуждение, во время которого рассматриваются все идеи и точки зрения.
2. Принятие решения. На этом этапе все согласовывают, что будет сделано, кем, когда и как.
3. Полная поддержка. Все участники встречи соглашаются полностью поддержать решение.
Четыре типа решений
Все принимаемые решения условно можно разделить на четыре типа:
1. Решения, которые обязательно нужно принять, нельзя отложить или делегировать.
2. Решения, которые не нужно принимать вам. Здесь действует такое правило: если у вас нет особой необходимости принять решение относительно чего-либо, то и не делайте этого.
3. Решения, которые вы не можете себе позволить принять. Если такое решение окажется неверным, цена его будет слишком высока и, возможно, вы не оправитесь от этого потрясения.
4. Решения, которые нельзя не принять. У этого типа решений бывает очень мало минусов в случае ошибки и огромные плюсы в случае правильности.
Два метода принятия решений
Чтобы научиться лучше принимать решения, можно воспользоваться двумя методами.
1. Метод бухгалтерского баланса, который часто называют методом Бенджамина Франклина. Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам вертикальной чертой. С одной стороны листа запишите все доводы в пользу решения. С другой – перечислите все доводы против. Этот метод, который применял известный американский общественный деятель, помог ему стать первым миллионером в США и одним из богатейших людей в колониях.
2. Подсчет баллов. Выпишите все критерии решения. Перечислите все, чего вы хотели бы достичь благодаря принятию такого решения, все, что для вас важно. (Этот способ особенно полезен при подборе персонала.) Теперь распределите тысячу баллов по всем условиям решения, которые вы записали. Одним факторам присваивайте больше баллов, другим – меньше. Таким образом вы выясните, какие факторы наиболее важны при принятии решения. Поскольку идеальных решений не бывает, то вы примете то, которое наберет больше всего баллов.
Лучше принять любое, даже неудачно решение, чем вообще ничего не сделать – особенно если проблема не относится к числу серьезных. В этом деле решительность очень важна.
Принимая решение, будьте готовы выслушивать комментарии и вносить коррективы в свои действия. Даже если вы выбрали неверный путь, вы можете поставить перед собой цель принимать решения правильно.
Обсуждение и приверженность
От того, долго ли обсуждалось принятое решение, зависит приверженность ему участников обсуждения. Встречи в целях обмена мнениями играют весьма важную роль в бизнесе. Некоторым людям, чтобы понять проблему или ситуацию, нужно ее вначале обсудить.
Отчет о провале
Прежде чем принимать решение, проанализируйте его возможные неблагоприятные последствия.
Подумайте, каким может быть худший из возможных итогов этого решения? Потом напишите своеобразный отчет о провале решения, прежде чем окончательно его принять. Сможете ли вы принять наихудший результат? Если нет, то лучше вообще ничего не предпринимать. Если вы способны справиться с негативными последствиями принятого решения, то подумайте, что вы сможете сделать для предотвращения самого плохого развития событий?
Установите стандарты успеха
Как вы оцените, правильным ли оказалось решение?
• Для каждого решения устанавливайте понятные, измеримые стандарты и цели.
• Регулярно контролируйте, проверяйте и отслеживайте выполнение решения.
• Будьте готовы изменить или пересмотреть свое решение после получения новой информации.
• Принимайте отзывы и вносите коррективы.
• Будьте готовы обратиться к запасному плану, если первоначальное решение не сработает.
Помогайте сотрудникам принимать решения
Помогайте сотрудникам учиться устранять проблемы и принимать решения. Делегируйте им обе эти функции, дав следующие указания:
1. Прежде чем приходить ко мне с проблемой, сформулируйте ее в письменном виде.
2. Запишите все причины, по которым она возникла.
3. Определите все возможные варианты решения проблемы и выберите из них тот, который считаете лучшим.
Если подчиненный приходит к вам с проблемой, всегда спрашивайте его: «Как по-вашему, что нам нужно сделать?» Когда вы помогаете и разрешаете сотрудникам принимать решения, они становятся увереннее, умнее и компетентнее. А у вас появляется больше свободного времени, которое вы можете с пользой потратить на другие дела.
Извлекайте уроки из каждой ситуации
По словам Аристотеля, «мудрость – это сочетание опыта и размышлений в равных пропорциях»[18].
Относительно каждой ситуации задавайте себе два вопроса, чтобы обязательно извлечь максимальную пользу из любого опыта:
1. Что я сделал правильно? Проанализируйте все, что вы сделали правильно, принимая решение, даже если в итоге оно оказалось неудачным. Ищите хорошие стороны в своем способе принятия решений.
2. Что я сделал бы иначе? Составьте список всего, что вы сделали бы для того, чтобы в следующий раз принять более правильное решение.
Оба эти вопроса требуют положительных ответов. Вместо того чтобы думать о том, что вы сделали неправильно, лучше поразмыслите над тем, что вы сделали правильно и что можно было бы сделать иначе. Так вы сохраните позитивный настрой, сосредоточенность на решении и нацеленность на будущее.
Практика показывает, что лучшие менеджеры – люди решительные. Они принимают решения и действуют, чтобы воплотить их в жизнь. А посредственные менеджеры избегают принятия решений, потому что слишком боятся совершить ошибку.
Развитие в себе решительности, а также умения решать проблемы служит залогом того, что вы будете работать с максимальной эффективностью.
Глава 8
Будьте мастером общения
Победитель осознаёт данные ему Богом таланты и трудится в поте лица, чтобы приобрести умения, и благодаря этим умениям достигает целей.
Ларри БердУспех лидера на 85 процентов зависит от умения общаться. Все, чего вы достигаете в жизни, каким-то образом связано с другими людьми, поэтому они и определяют 85 процентов вашего счастья и достижений. От качества общения зависит качество вашей жизни и отношений во всем их разнообразии. К счастью, это умение можно приобрести.
